Dans une interview, Ariane De Rothschild (CEO) et Cynthia Tobiano (Deputy CEO) reviennent sur une décennie de transformation qui a profondément refaçonné Edmond de Rothschild. L’enjeu : passer d’un ensemble d’entités historiques, longtemps autonomes, à une organisation plus unifiée, harmonisée et pilotable, sans perdre l’ADN entrepreneurial de la maison.
Le résultat se lit autant dans la trajectoire stratégique que dans les indicateurs : le groupe annonce une progression des actifs sous gestion de 12 % pour atteindre 184 milliards de francs. Et la dynamique commerciale confirme l’élan : 6,3 milliards de francs de collecte nette en 2024, dont environ 3,2 milliards en banque privée.
Du modèle décentralisé à une identité opérationnelle commune
Historiquement, Edmond de Rothschild s’est développé via des entités implantées en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco, opérant de manière largement indépendante, avec pour point commun l’actionnariat familial. Un modèle entrepreneurial, mais arrivé à ses limites lorsqu’il s’agit d’assurer une cohérence stratégique, une surveillance des risques et une capacité d’exécution homogène.
La transformation décrite par Ariane de Rothschild repose sur une décision structurante : réunifier les structures sous une même identité et un fonctionnement opérationnel harmonisé. Dans les faits, cela signifie :
- Harmoniser les pratiques et les modes de fonctionnement ;
- Renforcer la supervision et la maîtrise des activités ;
- Créer une culture commune, construite avec les équipes, plutôt que décrétée ;
- Faciliter la mobilité interne et la collaboration transfrontalière.
Ce changement organisationnel n’est pas seulement un exercice de gouvernance : il vise à rendre le groupe plus lisible pour les clients, plus efficace dans l’exécution, et mieux armé pour investir durablement dans ses priorités (talents, digital, offres, durabilité).
Harmonisation informatique : la plateforme Avaloq comme accélérateur
La transformation passe aussi par le socle technologique. L’objectif annoncé est clair : à mi-2025, les trois principales entités du groupe (Suisse, France et Luxembourg) doivent partager une plateforme informatique commune: Avaloq.
Pour une banque et un gestionnaire d’actifs, l’unification IT est un levier concret de performance, car elle permet :
- une sécurité renforcée via des standards communs ;
- une efficacité opérationnelle accrue (processus plus homogènes) ;
- une fluidité dans le suivi des activités et du service client ;
- une base plus solide pour la digitalisation et l’évolution des usages.
Cette trajectoire s’inscrit dans une attente très actuelle : offrir à la fois un service digital efficace et une relation humaine de qualité. Ariane de Rothschild souligne d’ailleurs un point contre-intuitif mais déterminant : les clients, souvent des entrepreneurs, demandent fréquemment davantage d’outils digitaux pour la gestion quotidienne, tout en restant attachés à un accompagnement de proximité pour les décisions patrimoniales (succession, philanthropie, structuration).
Un nouveau siège à Vernier : 700 collaborateurs réunis pour plus de synergies
Autre symbole fort de la transformation : le regroupement des équipes genevoises. Environ 700 collaborateurs sont désormais rassemblés dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier, après une période où les équipes étaient dispersées dans de multiples bâtiments.
Les bénéfices opérationnels et humains sont mis en avant :
- Synergies renforcées entre métiers et fonctions ;
- Cohésion culturelle plus forte grâce à la proximité ;
- Interactions facilitées au quotidien (espaces pensés pour se rencontrer et collaborer) ;
- Attractivité accrue pour recruter de nouveaux talents.
Le choix du lieu est également aligné avec les engagements : s’installer dans un environnement responsable, dans un bâtiment présenté comme efficient sur le plan énergétique, et au sein d’un quartier socialement mixte. Dans cette logique, l’entreprise relie ses convictions à ses actes : porter une ambition en finance durable gagne en crédibilité lorsque l’organisation elle-même investit dans un cadre cohérent.
Culture et talents : mobilité interne, formation et innovation
Une transformation réussie se mesure aussi à la façon dont elle change la vie des équipes. Ariane de Rothschild insiste sur le fait qu’une culture commune ne se décrète pas : elle se construit. Dans ce processus, un indicateur concret ressort : la mobilité interne est devenue plus naturelle, y compris entre pays, là où cela était difficile auparavant.
Le groupe met aussi en avant une politique de talents active :
- Environ une centaine de recrutements en 2024 ;
- Une dynamique d’attractivité renforcée par le nouveau siège ;
- Des dispositifs qui stimulent l’innovation interne, comme un hackathon annoncé et ouvert au personnel en Suisse ;
- Des parcours enrichis par des activités non bancaires évoquées (comme la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie), qui répondent à la recherche de sens et de diversité des nouvelles générations.
Sur l’organisation du travail, l’interview souligne également l’importance accordée à la présence physique, notamment pour former et accompagner les jeunes talents, et pour entretenir un niveau élevé de coopération entre équipes. Les espaces ont été conçus pour favoriser cette intensité relationnelle, avec une recherche de fluidité et une organisation moins hiérarchique.
Recentrage géographique : cap sur l’Europe et le Moyen-Orient
La transformation stratégique est aussi un choix de priorités. Le groupe indique avoir procédé à un recentrage de ses activités et investissements, avec une croissance poursuivie principalement en Europe et au Moyen-Orient.
Ce positionnement vise des bénéfices très concrets :
- une cohérence accrue entre les marchés servis et les forces du groupe ;
- une allocation des ressources plus efficace ;
- une exécution commerciale plus lisible et plus disciplinée.
Dans cette logique, la collecte nette 2024 illustre une dynamique particulièrement forte en Europe et au Moyen-Orient du côté de la banque privée.
Des résultats 2024 qui reflètent la solidité du modèle
Au-delà des chantiers internes, la performance commerciale et financière constitue l’autre volet célébré. Le groupe met en avant un modèle équilibré, avec un poids significatif de la gestion privée et de l’asset management, et une capacité à attirer des actifs sur plusieurs lignes de métier.
Indicateurs clés annoncés
| Indicateur | Valeur / objectif | Ce que cela signifie |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards CHF ( +12 %) | Trajectoire de croissance et effet positif d’un modèle plus unifié |
| Collecte nette 2024 | 6,3 milliards CHF | Capacité d’attraction commerciale sur plusieurs métiers |
| Collecte nette banque privée | ~ 3,2 milliards CHF | Près de la moitié des flux, avec un dynamisme notable en Europe et au Moyen-Orient |
| Ratio Tier 1 | 19,7 % | Niveau de fonds propres élevé, gage de robustesse et de flexibilité stratégique |
| Ratio coûts / revenus | ~ 82 % ( objectif 75 %) | Effet des investissements de transformation, avec une cible d’amélioration |
| Actifs illiquides sous gestion | 22 milliards | Développement dans le non coté : private equity, dette-infrastructure, immobilier |
| Recrutements 2024 | ~ 100 | Renforcement des équipes pour soutenir l’exécution et la croissance |
Actifs illiquides : une approche d’alignement des intérêts mise en avant
Dans les actifs illiquides, Edmond de Rothschild indique gérer 22 milliards répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier. Un message central est l’alignement des intérêts: la maison met en avant une approche consistant à investir d’abord avec ses fonds propres et ceux des actionnaires avant d’ouvrir aux clients.
Pour les clients, cet alignement peut être perçu comme un facteur de confiance, car il traduit une logique de conviction et de responsabilité dans la structuration des offres.
Digital et relation humaine : une promesse adaptée aux entrepreneurs
L’un des enseignements marquants de l’interview tient au profil de la clientèle : des entrepreneurs qui recherchent à la fois :
- des outils digitaux pour gagner du temps et piloter le quotidien ;
- un conseil humain pour les décisions patrimoniales complexes ;
- une relation de confiance pour naviguer les sujets de succession, de philanthropie et de stratégie à long terme.
Dans ce cadre, l’harmonisation informatique (avec Avaloq) et la montée en puissance des services digitaux ne sont pas une fin en soi : elles deviennent un moyen de renforcer l’expérience client et la qualité de service, tout en libérant du temps pour le conseil à forte valeur ajoutée.
Finance durable : une demande toujours présente, surtout côté institutionnels
Sur la finance durable, l’interview souligne que les investisseurs institutionnels en Europe restent fortement intéressés par les enjeux environnementaux et sociaux. Le groupe exprime également l’attente d’une régulation équilibrée permettant de rester compétitif au niveau international.
Dans la logique globale de transformation, la durabilité apparaît comme un axe d’engagement qui se décline à plusieurs niveaux :
- dans les offres et les stratégies d’investissement ;
- dans l’exemplarité de l’organisation (implantation dans un écoquartier, bâtiment efficient) ;
- dans la manière d’accompagner des clients qui veulent concilier performance, impact et cohérence.
Ce que cette transformation raconte : une exécution patiente, puis des résultats visibles
En filigrane, l’histoire racontée par Ariane de Rothschild et Cynthia Tobiano est celle d’une transformation menée sur le temps long : unifier sans uniformiser, harmoniser sans effacer les spécificités, et investir (talents, technologies, lieux, culture) pour rendre la croissance plus solide.
Les bénéfices mis en avant s’articulent autour de trois piliers :
- Une organisation plus cohérente: identité commune, pratiques harmonisées, meilleure supervision ;
- Une expérience client renforcée: digitalisation utile, relation humaine préservée, offres alignées ;
- Une dynamique de croissance plus lisible: recentrage Europe et Moyen-Orient, collecte nette significative, solidité du capital.
Avec une plateforme informatique commune attendue à mi-2025, un siège unique rassemblant les équipes genevoises et des indicateurs commerciaux en hausse, Edmond de Rothschild présente une transformation qui cherche à convertir des chantiers internes exigeants en un avantage durable : plus d’agilité, plus de sécurité opérationnelle, et une capacité renforcée à accompagner l’économie et les clients sur le long terme.
